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肯德基“自讨苦吃” 供应链管理再升级

2014-12-24       【】【】【打印】【关闭】 【

  当消费者走进一家肯德基餐厅、买了一个香辣鸡腿堡并大快朵颐之时,消费者看得见的是这个汉堡并体验到它的美味,看不见的是后面的那条涵盖着“谷物生产加工、肉鸡养殖加工、蔬菜种植加工、酱料生产、产品包装、物流配送和餐饮加工服务”等诸多企业串起来的一个链。
  这条链就是供应链。对大型餐饮连锁企业来说,一整套强大的供应链管理体系是企业保持健康持续发展的必练内功。百胜餐饮集团中国事业部主席兼首席执行官苏敬轼说,“百胜在中国取得好成绩的重要原因之一,就是我们在供应链管理上下工夫。即便‘自讨苦吃’也要管好供应商。”
  究竟“什么是供应链?”“为什么要管理供应链?”“到底应该怎么管?”在12月1日举行的“中国肯德基餐饮健康基金”第七届学术研讨会上,专家、协会和企业代表展开了一场“认识供应链管理”的热烈讨论,让这个一直披着神秘面纱的话题从幕后走到了台前。
  供应链管理采购
  百胜餐饮集团中国事业部首席供应链官陈玟瑞指出:供应链管理并非简单的采购。对大型餐饮企业而言,每天面临数量众多且种类繁杂的采购需求,只有通过科学系统的管理才可能满足、并保证几千家餐厅供应的高效、稳定与安全。
  中国工程院院士、国家食品安全风险评估中心研究院、总顾问陈君石认为,从田间到餐桌,这是一条很长的链。而且随着食品工业的发展,这个链条会越来越复杂。复杂就意味着容易出问题。对企业来说,规模越大,面临着的供应链管理的任务就越艰巨。
  “供应商都是要管理的。交给别人管还是自己管,这是一个取舍。”苏敬轼表示,“交给别人管,我们不放心。所以只好我们自己管,当然这样更辛苦,这叫自讨苦吃。”据了解,在中国百胜,有包括采购、品质管理、食安办公室在内的439位经理人组成的专业团队负责供应链管理,管理着 400多家食品及相关供应商。
  “立基全球、扎根中国;积极管理、食品安全;质量为先、多元策略、有序竞争;上游延伸、新品研发。” 陈玟瑞说,“这36个字概括了中国百胜的供应链特点。”也正是在这种既具备国际视野又接中国地气的管理理念,让百胜中国的供应链管理成为百胜业务发展的“幕后英雄”。
  供应商全部由自己管理
  据了解,大型连锁餐饮企业的供应链管理主要有两种模式,一种由终端企业直接管理供应商;另一种是终端企业只对应一级供应商,一级供应商再去对应上游诸多供应商。
  百胜的选择是第一种。“如果说你的供应商就是一家的话,这个利益共生关系太大了,太大了就会就变成互相没有选择。很多的问题就可能会被压着捂着,不能够很好地解决。”也正是这种被苏敬轼比喻成“自讨苦吃”的供应链管理模式,在企业出现危机时体现出了其价值所在。
  发端于今年8月的“福喜事件”一度令肯德基、麦当劳、汉堡王等快餐连锁企业受到牵连,然而在对比多家企业受波及的程度时,可以很明显地看到,肯德基受到的影响较小,即使在第一时间全面停用了上海福喜的原料但也没有发生断货的情况,这背后体现的正是其供应链管理体系的优越性。
  “汽车是可以采取一级供应商的模式。肯德基不能采取一级供应商模式,如果他把他的监督权委托给别人以后,是无法采取召回措施来补救可能出现的食品安全风险的。”中国食品工业协会副秘书长马勇认为,百胜选择的供应商管理模式更加适合餐饮企业。
  分散风险,供应商多元化
  在苏敬轼“自讨苦吃”的管理供应链管理里,“分散风险,供应商多元化”是基本原则。在百胜看来,使用单一供应商,对企业管理相对简单,但风险高度集中。一旦这个供应商出了问题,后患和危害难以估量。另外,这种情况,双方利益捆绑太大,无法进行有效监督和牵制。
  多元供应商的好处是避免双方利益捆绑太大,可以有效监督和牵制,但管理的难度也由此产生。如何管理好这400多个供应商?
  “我们对供应商大多是不通知的‘飞行检查’,而且今年还建立了‘吹哨人’制度,鼓励企业内部人士来举报危害百胜食品安全的任何违法违规行为。当然,这只是我们供应链管理中防范风险机制的一部分。”陈玟瑞这样介绍。
  值得一提的中国百胜在企业中率先发起的“供应商吹哨人制度”。笔者在其官网发现,百胜吹哨人制度已经正式上线启用,即设立举报危害百胜食品安全的任何违法违规行为的举报入口,凡经百胜调查核实的举报,百胜将视问题性质给予吹哨人500元至5万元的奖励。凡移交政府监管部门的举报,如果获得奖励,百胜将全额转交吹哨人。同时,百胜将酌情另予奖励。 自此,这一制度已正式纳入百胜供应链管理的整个体系当中,举报人可通过“供应商吹哨人”入口填写相关信息进行举报。
  百胜表示,吹哨人应为百胜供应商的员工,并且要提供真实姓名等个人信息,百胜将予以保密,吹哨人要有明确的举报对象、具体的举报事实(时间、地点、涉及人员、具体经过等)及证据。百胜官网上重点列举了12种行为,但其强调不限于此。这12种行为包括:使用非食品原料或非法添加物生产食品;违法违规使用食品添加剂;使用不符合国家食品安全标准的原料生产食品;生产掺假掺杂食品,以次充好、以假充真,以不合格食品冒充合格食品;违法违规使用回收产品或原料生产食品;蓄意使用超过保质期的原料生产食品;篡改原料和产品生产日期、保质期;篡改、伪造生产加工记录和检验报告;掩盖事实、提供虚假生产记录、向百胜检查人员行贿等,妨碍百胜检查的客观性与真实性;不执行向百胜承诺的原料、配方及生产工艺规定;工厂管理混乱,内控体系失效,或者管理人员狼狈为奸、欺下瞒上;企业风气败坏,唯利是图,不合理压缩成本。
  这种制度在世界范围内备受推崇,根据普华永道的调查,吹哨人制度被视为第一时间发现公司不法行为最有效的途径。美国也发现,这发是发现公司欺诈行为很有效的手段。建立完善的监督制度也是中国百胜供应链管理上的重要一环。
  创造“软性比价”,
  引入良性竞争
  通常,大型连锁餐饮机构会采用竞标的方式来选取供应商。竞争带来品质保证,市场决定优胜劣汰。同时,这样也可以对采购人员形成约束,不容易出现腐败现象。
  如何选出这400家供应商?百胜也是颇费心思。因为竞争过程中躲不开的一个话题是比价。有种说法认为,正是因为终端企业过度杀价才导致各种产品质量、安全问题。对此苏敬轼毫不避嫌,“没有比价,谈何市场经济和有序竞争?关键是智慧思考,聪明比价。任何一个看重长期健康发展的企业都会努力摒弃单纯追求低成本高利润这一饮鸩止渴的方式”。
  通过多年实践经验,百胜摸索研究出的“软性比价”是百胜供应链管理的一大特色。所谓“软性比价”,在质量为先的前提下,根据食品安全、质量和商务审核的总体绩效结果,供应商需要先获得资格,然后以起始份额来进行竞标。百胜对竞价最低的供应商提供奖励份额,其他供应商则有机会跟标,但会拿到较少的份额。但一次竞标失利的供应商还有机会下次赢回份额。百胜鼓励供应商在产品质量和服务上进行竞争。通常情况一年进行两次,这样每半年就竞争一次,每次输赢不大。可以说这种设计避免了过大的激励,造成供应商恶性、过度竞标。
  苏敬轼表示,“百胜集团不是做三年五年的事业,我们是做一辈子的事业。我们不但着眼现在的问题还着眼未来,而且你必须依赖上游,把它统统都要做好了,我们餐饮才能拿到好的原料、可靠的原料。同时我们还要不断地发展,还要发展新的产品,发展新的来源,还要把成本下降。这些都需要很积极地去做管理。”飞行检查、“吹哨人”制度等加强了对供货商监管的力度,而“堵”只是管理的一方面,更多的还要引导供货商做大做强。
  另外,苏敬轼指出,百胜不鼓励供应商都一鼓脑地涌向一片红海,集中供应一两个产品。相反,百胜提倡供应商积极创新,做好新品开发,提供符合消费者需求的产品,不断开创出新的蓝海。“我们这几年不断出新,除了自己研发团队的努力外,也是我们鼓励供应商创新的结果。对于我们的供应商,抢份额不一定要靠竞价,最好的办法是推新品。只有这样,才是三赢、甚至多赢的局面。”
 

 


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